Transformação nos negócios: Como usar o planejamento de cenários para lidar com uma crise

Em meio à COVID-19, todos os fatores determinantes subjacentes e pressuposições a respeito dos “negócios habituais” estão caindo por terra. Não temos os dados históricos que normalmente buscaríamos durante uma crise, e também não temos as tendências que ajudariam a prever como as coisas podem ficar quando sairmos dessa situação.

É nesse momento que entra em cena o planejamento de cenários. Ele pode nos ajudar a visualizar o futuro, planejar vários cenários e avaliar como responder a cada um deles.

A crise da COVID-19 tem demonstrado que as empresas não podem apostar todas as suas fichas em um único resultado. Depois que a crise passar, algumas coisas podem voltar ao normal, e outras não. Você deve se perguntar: “Vamos voltar aos negócios habituais? Ou veremos mudanças essenciais em nosso modelo de negócios, na forma como atendemos os clientes ou ganhamos participação de mercado? Surgirão novas oportunidades? Como poderemos nos posicionar melhor em um ambiente pós-COVID?”

Práticas recomendadas para o planejamento de cenários

Uma das maiores vantagens do planejamento de cenários é que ele pode demonstrar claramente as relações de causa e efeito que os possíveis cenários podem representar em termos de planos, orçamentos e previsões. Antes de começar, aqui estão algumas práticas recomendadas a se considerar:

O planejamento de cenários deve ser de cima para baixo. O planejamento de cenários deve envolver menos pessoas e ser mais estratégico do que o orçamento e a previsão tradicionais, com os principais stakeholders trabalhando em conjunto em toda a organização.

Focar em determinantes de alto nível. Concentre-se em resumos em vez de itens de linha. Pressuposições e variáveis críticas devem orientar a estratégia. É importante não confiar excessivamente nos determinantes tradicionais. Pense nos melhores determinantes que vão capturar a essência do novo normal.

Aplicar um balancete completo. Pense em toda a sua demonstração de resultados, balanço patrimonial e fluxo de caixa. Concentrar-se demais em apenas duas ou três áreas principais, como caixa ou receita de forma isolada, não fornecerá a transparência suficiente para as relações de causa e efeito.

Limitar o número de cenários. Não tente modelar todos os resultados possíveis. Em vez disso, modele não mais do que quatro. Alguns exemplos: “recuperação rápida”, “recuperação moderada”, “recuperação moderada, mas cadeia de suprimentos interrompida” ou “recuperação lenta”. Gaste o mesmo tempo examinando cada cenário – mesmo se achar que um ou dois cenários são muito mais prováveis. O valor do planejamento de cenários é estar pronto o quanto antes para quando o improvável acontecer. A avaliação minuciosa de todas as opções garante que você esteja melhor preparado, mesmo para cenários improváveis.

Pode ser tentador apenas reutilizar seu plano estratégico de longo alcance (LRP) para o planejamento durante uma crise. Embora o LRP seja uma boa base para começar, existem algumas diferenças fundamentais. Vamos examinar com mais atenção as seis etapas envolvidas no processo de planejamento de cenários.

1.    Defina o escopo, os problemas e o horizonte temporal: Ao contrário do LRP, você vai se concentrar mais nos próximos seis a doze meses. Um ou dois anos ainda podem ser relevantes, dependendo do seu setor, mas com certeza seu foco mudará para necessidades mais imediatas.
2.    Defina os principais fatores determinantes: O que é importante agora? Por exemplo, em tempos normais, um agronegócio pode se concentrar principalmente no preço das commodities como fator-chave. Hoje, é provável que pressuposições sobre a cadeia de suprimentos sejam igualmente importantes. (Mais sobre isso abaixo)
3.    Colete e analise dados: O planejamento de cenários requer uma coleta de dados quantitativos e qualitativos para desenvolver pressuposições básicas. Reúna as informações de fontes internas e externas. Por exemplo, atualmente existem muitos dados gratuitos disponíveis de fontes como a Harvard Business Review sobre a macroeconomia de pandemias passadas.
4.    Desenvolva cenários: O número de cenários a modelar dependerá dos dados e padrões da sua organização, mas é importante identificar quais são os mais importantes para você. E, como observado acima, mantenha um número gerenciável de cenários.
5.    Aplique os cenários: Teste os cenários escolhidos, identificando os impactos posteriores em vendas, fluxo de caixa, capex, etc. Identifique as métricas e os KPIs que você deseja monitorar. Considere os limites que exigiriam ações para cada métrica que você escolher monitorar. Em última análise, você estará criando um plano para toda a organização.  Ele deve ser acionável e estendido a todas as partes da organização.
6.    Mantenha e atualize: Monitore o plano regularmente e avalie se você precisa de relatórios mais frequentes para poder responder rapidamente às mudanças nas métricas. Pode ser necessário aumentar sua previsão ascendente atual  para garantir que a organização esteja acompanhando as pressuposições básicas.

Definindo os principais fatores determinantes

Os planos estratégicos tradicionais usam os principais determinantes de negócios (como participação de mercado) para modelar as vendas. Em uma crise, pressuposições por segmento de cliente ou setor podem ser mais apropriadas. Variáveis relevantes para gerenciar uma crise podem incluir o acesso ao capital, a produtividade da força de trabalho ou os impactos de estímulos do governo. O tamanho e o momento dos estímulos governamentais tendem a impactar a retenção da força de trabalho, o capex e a estratégia de imposto de renda das organizações. Isolar os fatores determinantes mais importantes para a sua organização será fundamental para o sucesso do planejamento de cenários.

Comparando cenários

Seu modelo deve permitir que você compare facilmente os cenários lado a lado. Selecione uma abordagem que faça sentido para o seu setor e a sua organização. Para alguns, pode fazer sentido modelar por espaços geográficos, enquanto para outros pode ser melhor modelar por canais de vendas ou linhas de produtos. Você também pode avaliar os riscos e realizar testes de estresse em cada cenário, usando um tipo de modelagem de dados conhecida como simulação de Monte Carlo. Essa técnica permite explorar rapidamente uma variedade de resultados com muitas variáveis. Ela pode ser extremamente valiosa quando existe um alto grau de incerteza nas pressuposições.

Caixa é tudo

Em uma crise, é fundamental focar no balanço. Considere impactos como ter que bancar os negócios, atrasos nos pagamentos de clientes e taxas de contratos bancários. Você também pode complementar o planejamento descendente de cenários com novas previsões ascendentes. Por exemplo, se você ainda não estiver fazendo isso, a coleta de uma previsão semanal ascendente de curto prazo sobre o uso e as fontes de caixa pode ajudá-lo a validar suas pressuposições descendentes mais estratégicas sobre liquidez.

O valor do planejamento de cenários

O objetivo de tudo isso não é ficar obcecado com os possíveis resultados. É ajudar a preparar sua organização para qualquer coisa que possa vir a acontecer. Quando você tem um plano para vários resultados, você pode comunicar esses planos aos funcionários, clientes, investidores e outros stakeholders, incutindo confiança em sua organização e em sua liderança financeira.  

Dessa forma, sua equipe de finanças pode desempenhar um papel fundamental para os executivos que buscam melhores processos de tomada de decisões, insights e informações relevantes para realizar escolhas estratégicas.

Fonte: Blog Oracle | Artigo escrito por: Marc Seeword – Vice Presidente de Gerenciamento de Produtos na Oracle